こんにちは、
文章アドバイザーの
藤本研一です。
作文教室ゆうでは
経営学者・ドラッカーの読書会を
毎月定期的に開催しています。
ドラッカーが21世紀の経済について
予言している『明日を支配するもの』読書会、
おかげさまで盛況のうちに終了しました！
現在は『プロフェッショナルの条件』を
読んでいます。
３回めにあたる次回は
5/25（金）13:00-15:00に開催します。
希望する方、
ぜひお気軽にご参加ください。
議論しやすい章から読んでいきます。
【読んでいく順番】Part３→２→４→５→１
ドラッカー『プロフェッショナルの条件』読書会vol.2
【日時】平成30年5月25日（金）13:00-15
【場所】作文教室ゆう札幌駅前校
〒060-0807
北海道札幌市北区北7条西5丁目6-1
ストーク札幌201
JR札幌駅北口徒歩1分。
☆ヨドバシカメラ様 道向かい。
ミアボッカ札幌駅北口店様 上。
【内容】
・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』Part４を元にした読書会
・内容の解説
・意見・感想・ディスカッション
お申込み・お問い合わせはこちら、
またはFacebookイベントからどうぞ！
★これまでのレジュメはこちら！
本文中の「☆」マーク部分は
私・藤本のコメントです。
目次
『プロフェッショナルの条件』ってどんな本？
ドラッカーの著作から
「人と組織との関わり」についての
【おいしい部分】を抜粋したもの。
「はじめて読むドラッカー」シリーズの
【自己実現編】です。
サブタイトルにもあるように
【いかに成果をあげ、成長するか】を
見ていく本です。
要は
【自分の仕事の成果を上げたい】
人にオススメの本です！
Part４ 意思決定のための基礎知識
１章 意思決定の秘策（147-）
▼出典：『経営者の条件』（1966）
「第６章 意思決定とは何か」
「第７章 成果をあげる意思決定とは」
▼正しい意思決定を導く５つのステップ
・成果をあげるには重要な意思決定に集中し、
意思決定の数を多くしてはならない
・何についての決定か、
何を満足させるかを知る必要がある
（☆ゴール・目的を明確にする）
・「決定のプロセスでもっとも時間がかかるのは、
決定そのものではなく、
決定を実施に移す段階である」（147）
・ヴェイルとスローンの意思決定の特徴：
原則や手順についての決定を通してのみ
解決できることを認識していた
②決定が満たすべき必要条件を明確にした
③妥協を考慮する前に、
必要条件を満足させる答えについて徹底的に検討した
④決定に基づく行動を決定のプロセスに組み込んでいた
（☆決定したことを実行するように設定している）
⑤決定の適切さを検証するため、フィードバックを行なった
→この５つについて細かく見ていく
▼問題は４種類ある
第一に考えるべきこと：
①「基本的な問題か、例外的な問題か」
「何度も起こることか、個別に対処すべきことか」
②当事者にとっては例外的だが、
実際には基本的・一般的な問題
→合併の案件は各企業には例外的だが、
他社の事例が使える点では一般的な問題である
③真に例外的・特殊な問題
④新しい種類の基本的・一般的な問題の
最初の現れとしての問題
（☆日本の少子高齢化社会は
世界的な問題の「最初の現れ」でもある）
③以外は「基本の理解に基づいた解決策を必要とする」。
そのため、意思決定の際には
まず問題が①〜④のどれかを知る必要がある
・場当たり的に対応してもうまくいかない
▼問題解決の必要条件は何か
・第二に考えるべきこと：
「決定が満たすべき必要条件を明確」にする
→目的・目標を明らかにする
・必要条件を簡潔かつ明確にするほど
決定による成果が上がり、
達成しようとするものを達成できる可能性が高まる
・満たすべき条件を満たさない決定は、
新しい問題を生むだけである。
・一度行なった決定をいつ放棄するかを知るためにも、
必要条件を明確にしておくことが必要である。
☆決定をするということ自体を
改めて問い直すことの意義は大きい。
▼何が正しいかを考える
・第三に考えること：
決定においては何が正しいかを考えなければならない
→間違った妥協をしないためには
正しい情報が必用である
・妥協には２つの種類がある：
①半切れのパンでも、ないよりはまし
②半分の赤ん坊は、いないより悪い
・決定をする時には
「何が受け入れられやすいか」
「何が反対を招くから言うべきではないか」を
心配することは無益であり、時間の無駄である。
→☆まずは正しい情報を得て、
正しく判断できるようにする！
▼決定を行動に移す
・第四に考えるべきこと：
決定を行動に変えなければならない
・決定は、最初の段階から行動への取り組みを
その中に組み込んでおかなければ、
成果はあがらない。
▼フィードバックの仕組みをつくる
・第五に考えるべきこと：
決定そのものの中にフィードバックを講じておくこと
・最善の決定でも間違っている可能性は高い
・大きな成果をあげた決定も、
やがて陳腐化する
・軍では決定を行なったものが
自分で出かけて確かめることが
唯一の信頼できるフィードバックである。
つまり、「本当に実行しているか」を確認する必要がある
→コミュニケーションが当てにならないことを自覚するのが必要
・「コンピュータの到来とともに、
このことはますます重要になる。
決定を行う者が、行動の現場から
遠く隔てられるからである。
自ら出かけ、
自ら現場を見ることを当然のこととしないかぎり、
ますます現実から遊離する」
☆前職でも、テレビ会議システムとは別に
本部の人間が地方支社を直接回っていた
▼評価測定のための基準を見出す
・意思決定は判断である
・何が事実であるかを確定するには、
判断の基準、特に評価測定の基準についての
決定が必要である。
・正しい決定は、共通の理解と、
対立する意見・競合する選択肢をめぐる
検討から生まれる
→「判断の基準がなければ、事実というものがありえない」
（☆若干 量子力学のような書き方だ）
・意思決定も、仮説が唯一の出発点である。
→仮説は論ずべきものではなく、
検証すべきものである。
・まずは意見を持ち、
その上で現実による検証を行なっていく。
・「判断の基準は何か」がポイントになる
・決定によって成果をあげるためには、
評価測定の基準についても
いくつかの選択肢が必要である。
▼満場一致に注意せよ
・成果をあげるには
意見の不一致を生み出さなければならない
→GMのスローンも最高レベル会議では
満場一致の時は再検討を行なうこととしていた
・意見の不一致が必要な３つの理由
①組織の囚人になることを防ぐ：
特別の要請や糸から脱する唯一の方法が
十分検討され、事実によって裏づけられた反対意見である
②選択肢を与えるから：
選択肢のない決定は向こう見ずなバクチである
③想像力を刺激するから：
想像力は刺激しなければ隠れていて使われないままになる
・「成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。
そうすることによって、もっともらしいが間違っている意見や、
不完全な意見によってだまされることを防ぐ」
・議論の際も人格を攻撃しないこと！
→「成果をあげる人は、何よりもまず、
問題の理解に関心をもつ。
誰が正しく、
誰が間違っているかなどは問題ではない」
▼決定は本当に必要か
・「「意思決定は本当に必要か」を
自問しなければならない。
何も決定を行わないという代替案は、常に存在する」（164）
・「半分の行動こそ、常に誤りであり、
必要最低限の条件、
すなわち必要条件を満足させえない行動である」（166）
▼勇気を持つ
・決定は勇気である！
→「成果をあげる決定は苦い」（167）
・「もう一度調べよう」という誘惑に
負けてはならない。
→「自らの決断力のなさのために、
有能な人たちの時間をむだにすべきではない」（167）
・「しかしほんの一瞬であっても、
理由はわからずとも、
心配や不安や気がかりがあるならば、
しばらく決定を待つべきである」（167）
☆経営者の仕事は「決める」ことが全てである！
・「今日意思決定は、少数のトップだけが行なうべきものではない。
組織に働くほとんどあらゆる知識労働者が、
なんらかの方法で、自ら決定をし、
あるいは少なくとも、
意思決定のプロセスにおいて積極的な役割を
果たさなければならなくなっている」（168）
・「今日では、意思決定をする能力は、
知識労働者にとって、
まさに成果をあげる能力そのものである」（168）
２章 優れたコミュニケーションとは何か（169-）
▼出典：『マネジメント』（1973）
「第38章 マネジメントとコミュニケーション」
▼四つの原理
・コミュニケーションを改善する試みも手段も
豊富にある。最大の関心事である。
→しかし、コミュニケーションは
「得体の知れないもの」のまま。
☆コミュニケーションそれ自体に対する研究が不足している。
・コミュニーケーションの４つの原理は知られている：
コミュニーケーションとは知覚・期待・要求である。
情報とは違う。
・コミュニケーション第１の原理：
コミュニケーションを成立させるものは、
コミュニケーションの受け手である
→「コミュニケーションを行おうとするときには、
「このコミュニケーションは、
受け手の知覚能力の範囲内か、
受け手は受けとめられるか」を
考える必要がある」（170）
→受け手が何を見ているかを知らなければならない。
・コミュニケーション第二の原理：
相手が期待していないものは受け付けられない
→受け手が聞きたいと思っているものを知ること無く、
コミュニケーションを行うことは出来ない。
受け手が期待するものを知って初めて、
期待を利用してコミュニケーションが行える。
・コミュニケーション第三の原理：
コミュニケーションは常に受け手に何かを要求する
→受け手が何かになること・何かをすること・
何かを信じることを要求する。
☆「伝えて終わり」でない！
☆コミュニケーションの本質は
「相手を変えること」である。
・コミュニケーション第四の原理：
コミュニケーションと情報は別物であり、
両者は依存関係にある
→情報には人間的属性を削ぎ落とすほど
有効になり信頼性が高まる
→「コミュニケーションにとって重要なものは、
知覚であって情報ではない」（173）
☆コミュニケーションが単なる情報伝達ではなく
「相手を変える！」という意志を持つものだという指摘は
現在でも役立つ。
▼「上から下へ」と「下から上へ」
・これまで数百年間のコミュニケーション：
上から下へ
→コミュニケーションを成立させるのは
「発し手」であった
☆上司から部下への一方通行。
・単に「下の者の話を聞く」だけでは
問題は解決しない。
→もちろん「耳を傾けること」はコミュニケーションの前提。
しかしこれだけでは効果的なコミュニケーションはできない。
・「耳を傾けることを強調する考え方の根本には、
コミュニケーションは下から上へ向かうという認識、
すなわち、コミュニケーションは、
発し手よりも受け手からスタートする認識がある。
この認識自体は重要である。
しかしそれでも、耳を傾けることは、
コミュニケーションにおいてすべてではない。
スタートにすぎない」（174）
・「情報が多くなれば、
コミュニケーションギャップは、
縮小するどこから、むしろ拡大しやすくなる」（174）
▼目標によるマネジメント
・「目標と自己管理によるマネジメントこそ、
コミュニケーションの前提である」（175）
・目標と自己管理のマネジメントでは
「自分はいかなる貢献を行うべきであると考えているか」
が明らかにされる
目的：上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすること
→「同じ事実を違ったように見ていることをたがいに知ること自体が、
価値あるコミュニケーションである」
→目標と自己管理によるマネジメントによって、
部下は上司を理解できる
（意思決定の実態、優先順位の問題、
やりたいこととやるべきことの選択、意思決定の責任など）
→上司の視点を学ぶことで部下も理解できるようになる
・コミュニケーションに関わる経験からの結論：
「コミュニケーションを成立させるには
経験の共有が不可欠だということである」（176）
→「組織において、コミュニケーションは手段ではない。
それは組織のあり方の問題である」（176）
３章 情報と組織
▼出典：『マネジメント・フロンティアーー明日の行動指針』（1986）
「第25章 情報型組織の利点と条件」
▼情報型組織の台頭
・未来の組織：情報を中心とする組織、
つまり情報型組織である
・組織図上の見た目は従来の組織と同じに見えるが、
従来の組織とは異なる行動を要求する。
・情報型組織の特徴：平ら（☆フラット）
→マネジメントの階層が圧倒的に少ない
→しかし、「必要とされ残される階層の仕事は、
はるかに多く、はるかに厳しく、
責任もはるかに重いものとなっていく」（178）
→これまでの【一人の上司に部下5〜6名】という原則を
崩していく
・情報型組織に必要なもの：
「誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか」
を問う意志
・これまでの組織にあった
「報告を受けることを主たる仕事とするような
管理の階層や地位を廃止することができる」
▼柔軟性と多様性を併せ持つ組織
・情報型組織においては
あらゆる分野でソロ演奏家を
置くことが必要不可欠になる
・シティバンクの例：
日本の主要顧客との対応を目的として
専任の上級副頭取をニューヨーク本社に置くことにした
→この人物は日本にあるシティバンク支店の上司でも
サービススタッフの一種でもなく、
完全にラインの人間である。
→互いに協力し合えるのは
権限によるのではなく、
共通の情報を持つからである。
→工場での「製品専門家」：
地位は高いが部下は持たない。
命令系統にも入っていない。
製品に品質上の問題が起こると、
ただちに超ボス的なピンチヒッターを務める
・情報型組織は多様性を許容する：
既存のものを最適化するマネジメント部門と
新規プロジェクトを立ち上げる起業部門を
同じ組織構造内に共存させる
・従来の組織：指揮命令の権限に基礎をおいていた
流れは「上から下」
・情報型組織：責任に基礎を置く
流れは「下から上」にあがった後 再び下に向かって循環する
・「情報型組織は、組織内の個人と部門が、
自らの目標、優先順位、他との関係、
意思の疎通に責任をもつときにのみ有効に機能する」（180）
→みなが
「いかなる貢献と業績が期待されているか」
「何が責任か」
「自分が行おうとしていることを、
組織内の誰が知り、理解すれば、協力し合えるか」
「組織内の誰に、いかなる情報、知識、技術を求めるべきか」
「誰が、自分の情報、知識、技術を求めているか」
「誰を支援すべきか」
「誰に支援を求めるべきか」を問わなければならない
☆「自分の情報を誰が必要としているか」を
考えると、報告・連絡もうまく機能するようになる
☆オープン化し「見える化」するからこそ
情報型組織はうまく機能する。
・従来の組織：軍隊をモデルにする
・情報型組織：オーケストラに似ている：
→すべての楽器が同じ楽譜を演奏する。
同じ音を合奏することはめったにない
→企業では楽譜は演奏中に書かれていく
「情報型組織の中の人間はみな、
あらかじめ明確にされ、
合意された目標を持って、
楽譜を知る手がかりとしなければならない」
→「したがって、目標と自己管理による
マネジメントすなわち目標管理が、
当然のこととして、情報型組織を統合する原動力となる」
・情報型組織は高度の自己管理を要求するからこそ
迅速な意思決定・対応が可能となる。
柔軟性・多様性も内包できる。
▼自己管理と責任からなるリーダーシップ
・これらの利点は
「組織内に相互理解と共通の価値観、
なかんずく相互信頼があって、初めて現実のものとなる」（181）
・演奏者の一人ひとりが楽譜を知るためには
共通の言葉が必要である
→共通の市場と共通の技術が必要
・情報型組織は自由寛大でなく、
規律の厳しい組織である
→協力かつ決定的なリーダーシップを必要とする
→「情報型組織がもっとも必要とするものは、
現場からトップにいたるまで、
自己管理と責任のうえに立つリーダーシップである」（181）
４章 仕事としてのリーダーシップ（183-）
▼出典：『未来企業』（1992）
「第15章 リーダーシップーー格好よりも行動」
５章 人の強みを生かす（189-）
▼出典：『経営者の条件』（1966）
「第４章 強みを生かせ」
▼強み重視の人事
・「成果をあげるためには、
人の強みを活かさなければならない」（189）
→「強みこそが機会である。
強みを活かすことは組織に特有の機能である」
・成果をあげるためには強みに重視を置いた人事を行なうこと
→弱みを最小限に抑えるよりも、強みを最大限に発揮させる！
・なぜなら、「大きな強みをもつ人は、
ほとんど常に大きな弱みをもつ」からである。
・「人に成果をあげさせるためには、
「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。
「どのような貢献ができるか」を問わなければならない。
「何ができないか」を考えてもならない。
「何を非常によくできるか」を考えなければならない」（191）
→卓越性を見ていく
☆使いやすい部下だけを選んではならない。
・「強みに焦点を合わせることは、
成果を要求することである」（191）
→その道で一流を目指す！
それができるように部下を指示していく！
▼組織の利点
・弱みを元にしてはならない
・「組織とは、強みを成果に結びつけつつ、
弱みを中和し無害化するための道具である」（192）
・現在の問題点：「目の前の人事が、
人間の配置ではなく仕事の配置になっているからである」（192）
・上司は部下のキャリアを左右する以上、
強みを活かす人事は上司にとって
倫理的にも必要な責任である
・上司は「部下に対して、
彼らの強みを最大限に生かす責任がある」（193）
・「今日では、誰でも自らの能力にもっとも合った
知識分野を選択し、かつ雇用の場を見つけることが
できるようにならなければならない」（194）
→自分を活かせる職場を見出していく
▼上司の強みを生かす
・「成果をあげるためには、
上司の強みも生かさなければならない」
→これは部下自身が成果をあげる鍵である。
「上司に認められ、活用されることによって、
初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となる」
→「上司は何がよくできるか」
「何をよくやったか」
「強みを生かすためには、
何を知らなければならないか」
「成果をあげるためには、
私から何を得なければならないか」部下として考えること！
・上司の仕事の仕方を知る必要がある
→読み手／聞き手など
・「何をではなく、いかに、について留意しなければならない」
・上司に対しても「強み」に焦点を合わせればよい。
６章 イノベーションの原理と方法（197）
▼出典：『イノベーションと起業家精神』（1985）
「第11章 イノベーションの原理」
☆イノベーションとは「技術革新」のこと。
携帯電話中心の時代における
iPhone（スマホ）の登場が「技術革新」である。
▼奇跡は再現できない
・医学上の「奇跡」が症例として記録されないように、
勘や天才のひらめきによるイノベーションも再現することは出来ない。
学ぶことも教えることも不可能である
・イノベーションの方法として提示できるのは
目的意識・体系・分析によるイノベーションのみ。
・イノベーションに必要な
「なすべきこと」「なすべきでないこと」、
イノベーションの条件についてをここで見ていく
▼なすべきこと
・第一に必要なこと：機会を分析すること
☆SWOT分析
・イノベーションのための７つの機会を徹底的に分析する
①予期せぬこと
②ギャップ
③ニーズ
④構造の変化
⑤人口の変化
⑥認識の変化
⑦新知識の獲得
・第二に必要なこと：「イノベーションとは、
理論的な分析であるとともに、知覚的な認識である」
→「外に出、見、問い、聞かなければならない」
・第三に必要なこと：焦点を絞り単純なものにしなければならない
→一つのことに集中する。
単純でなければうまくいかない。
「成功したイノベーションは驚くほど単純である」
・第四に必要なこと：小さくスタートしなければならない
→具体的なことだけに絞る
・第五に必要なこと：最初からトップの座を狙わなければならない
→トップの座を狙う戦術でなければ
競争相手に機会を与えるだけで終わる
▼なすべきでないこと
①凝りすぎてはならない
②多角化してはならない
→一度に多くのことを行おうとしてはならない
→「的を絞ること」。
「核とすべきものから外れたイノベーションは雲散する」
③未来のためにイノベーションを行おうとしてはならない
→現時点でただちに利用できなければ、
単なるアイデアにとどまる
▼成功するイノベーションの条件
・条件１：イノベーションは集中でなければならない
→イノベーションを行なうには知識・創造性が必要であるが、
「イノベーションとは、あくまでも意識的かつ集中的な仕事である。
勤勉さと持続性、それに献身を必要とする。
これらがなければ、いかなる知識も創造性も才能も無駄となる」（203）
・条件２：イノベーションは強みを基盤としなければならない
→「イノベーションの機会そのものが
イノベーションを行おうとする者の価値観と合っていなければならない」
・条件３：経済や社会の変革を目指さなければならない
→人々の行動に変化をもたらせなければならない。
プロセス（働き方・生産の仕方）に変化をもたらさなければならない。
▼イノベーターはリスクを冒さない
・成功した人達の共通点：リスクをおかさないということ
→リスクを最小限にしようとしている
☆確実性を求める
→「リスクを求めて飛び出すよりも、
時間をかけてキャッシュフローを調べている」
・イノベーションにはリスクが伴うが、
これはどんな行動も同じ。
しかし、「昨日を守ること、
すなわちイノベーションを行わないことのほうが
明日をつくることよりも大きなリスクを伴う」
・イノベーションはどこまでリスクを明らかにし、
小さくできるかで成功の度合いが決まる
・成功するイノベーションはリスクの限られたイノベーションである
→「イノベーションに成功する者は保守的である。
保守的たらざるをえない。彼らはリスク志向ではない。
機会志向である」
☆成功すると分かっていることをやる。
ボールが来るところでパスを受け、ゴールする。
妄信的な起業よりも確実性をめざせ！
コメントを残す