ドラッカー『プロフェッショナルの条件』Part４読書会のために。

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2018.04.20

本文中の「☆」マーク部分は
私・藤本のコメントです。

『プロフェッショナルの条件』ってどんな本？

ドラッカーの著作から
「人と組織との関わり」についての
【おいしい部分】を抜粋したもの。

「はじめて読むドラッカー」シリーズの
【自己実現編】です。

サブタイトルにもあるように
【いかに成果をあげ、成長するか】を
見ていく本です。

要は
【自分の仕事の成果を上げたい】
人にオススメの本です！

Part４　意思決定のための基礎知識

１章　意思決定の秘策（147-）

▼出典：『経営者の条件』（1966）
「第６章　意思決定とは何か」
「第７章　成果をあげる意思決定とは」

ドラッカー名著集1　経営者の条件

posted with ヨメレバ

P.F.ドラッカーダイヤモンド社 2006-11-10

ドラッカー名著集13 マネジメント[上]―課題、責任、実践

▼正しい意思決定を導く５つのステップ

・成果をあげるには重要な意思決定に集中し、
意思決定の数を多くしてはならない

・何についての決定か、
何を満足させるかを知る必要がある
（☆ゴール・目的を明確にする）

・「決定のプロセスでもっとも時間がかかるのは、
決定そのものではなく、
決定を実施に移す段階である」（147）

・ヴェイルとスローンの意思決定の特徴：

①問題の多くは基本に関わるものであり、
原則や手順についての決定を通してのみ
解決できることを認識していた

②決定が満たすべき必要条件を明確にした

③妥協を考慮する前に、
必要条件を満足させる答えについて徹底的に検討した

④決定に基づく行動を決定のプロセスに組み込んでいた
（☆決定したことを実行するように設定している）

⑤決定の適切さを検証するため、フィードバックを行なった

→この５つについて細かく見ていく

▼問題は４種類ある

第一に考えるべきこと：
①「基本的な問題か、例外的な問題か」
「何度も起こることか、個別に対処すべきことか」

②当事者にとっては例外的だが、
実際には基本的・一般的な問題

→合併の案件は各企業には例外的だが、
他社の事例が使える点では一般的な問題である

③真に例外的・特殊な問題

④新しい種類の基本的・一般的な問題の
最初の現れとしての問題

（☆日本の少子高齢化社会は
世界的な問題の「最初の現れ」でもある）

③以外は「基本の理解に基づいた解決策を必要とする」。
そのため、意思決定の際には
まず問題が①〜④のどれかを知る必要がある

・場当たり的に対応してもうまくいかない

▼問題解決の必要条件は何か

・第二に考えるべきこと：
「決定が満たすべき必要条件を明確」にする

→目的・目標を明らかにする

・必要条件を簡潔かつ明確にするほど
決定による成果が上がり、
達成しようとするものを達成できる可能性が高まる

・満たすべき条件を満たさない決定は、
新しい問題を生むだけである。

・一度行なった決定をいつ放棄するかを知るためにも、
必要条件を明確にしておくことが必要である。

☆決定をするということ自体を
改めて問い直すことの意義は大きい。

▼何が正しいかを考える

・第三に考えること：
決定においては何が正しいかを考えなければならない

→間違った妥協をしないためには
正しい情報が必用である

・妥協には２つの種類がある：
①半切れのパンでも、ないよりはまし
②半分の赤ん坊は、いないより悪い

・決定をする時には
「何が受け入れられやすいか」
「何が反対を招くから言うべきではないか」を
心配することは無益であり、時間の無駄である。

→☆まずは正しい情報を得て、
正しく判断できるようにする！

▼決定を行動に移す

・第四に考えるべきこと：
決定を行動に変えなければならない

・決定は、最初の段階から行動への取り組みを
その中に組み込んでおかなければ、
成果はあがらない。

▼フィードバックの仕組みをつくる

・第五に考えるべきこと：
決定そのものの中にフィードバックを講じておくこと

・最善の決定でも間違っている可能性は高い

・大きな成果をあげた決定も、
やがて陳腐化する

・軍では決定を行なったものが
自分で出かけて確かめることが
唯一の信頼できるフィードバックである。
つまり、「本当に実行しているか」を確認する必要がある

→コミュニケーションが当てにならないことを自覚するのが必要

・「コンピュータの到来とともに、
このことはますます重要になる。
決定を行う者が、行動の現場から
遠く隔てられるからである。
自ら出かけ、
自ら現場を見ることを当然のこととしないかぎり、
ますます現実から遊離する」

☆前職でも、テレビ会議システムとは別に
本部の人間が地方支社を直接回っていた

▼評価測定のための基準を見出す

・意思決定は判断である

・何が事実であるかを確定するには、
判断の基準、特に評価測定の基準についての
決定が必要である。

・正しい決定は、共通の理解と、
対立する意見・競合する選択肢をめぐる
検討から生まれる

→「判断の基準がなければ、事実というものがありえない」
（☆若干量子力学のような書き方だ）

・意思決定も、仮説が唯一の出発点である。
→仮説は論ずべきものではなく、
検証すべきものである。

・まずは意見を持ち、
その上で現実による検証を行なっていく。

・「判断の基準は何か」がポイントになる

・決定によって成果をあげるためには、
評価測定の基準についても
いくつかの選択肢が必要である。

▼満場一致に注意せよ

・成果をあげるには
意見の不一致を生み出さなければならない

→GMのスローンも最高レベル会議では
満場一致の時は再検討を行なうこととしていた

・意見の不一致が必要な３つの理由
①組織の囚人になることを防ぐ：
特別の要請や糸から脱する唯一の方法が
十分検討され、事実によって裏づけられた反対意見である

②選択肢を与えるから：
選択肢のない決定は向こう見ずなバクチである

③想像力を刺激するから：
想像力は刺激しなければ隠れていて使われないままになる

・「成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。
そうすることによって、もっともらしいが間違っている意見や、
不完全な意見によってだまされることを防ぐ」

・議論の際も人格を攻撃しないこと！

→「成果をあげる人は、何よりもまず、
問題の理解に関心をもつ。
誰が正しく、
誰が間違っているかなどは問題ではない」

▼決定は本当に必要か

・「「意思決定は本当に必要か」を
自問しなければならない。
何も決定を行わないという代替案は、常に存在する」（164）

・「半分の行動こそ、常に誤りであり、
必要最低限の条件、
すなわち必要条件を満足させえない行動である」（166）

▼勇気を持つ

・決定は勇気である！
→「成果をあげる決定は苦い」（167）

・「もう一度調べよう」という誘惑に
負けてはならない。

→「自らの決断力のなさのために、
有能な人たちの時間をむだにすべきではない」（167）

・「しかしほんの一瞬であっても、
理由はわからずとも、
心配や不安や気がかりがあるならば、
しばらく決定を待つべきである」（167）

☆経営者の仕事は「決める」ことが全てである！

・「今日意思決定は、少数のトップだけが行なうべきものではない。
組織に働くほとんどあらゆる知識労働者が、
なんらかの方法で、自ら決定をし、
あるいは少なくとも、
意思決定のプロセスにおいて積極的な役割を
果たさなければならなくなっている」（168）

・「今日では、意思決定をする能力は、
知識労働者にとって、
まさに成果をあげる能力そのものである」（168）

２章　優れたコミュニケーションとは何か（169-）

▼出典：『マネジメント』（1973）
「第38章　マネジメントとコミュニケーション」

posted with ヨメレバ

P.F.ドラッカーダイヤモンド社 2008-12-12

▼四つの原理

・コミュニケーションを改善する試みも手段も
豊富にある。最大の関心事である。

→しかし、コミュニケーションは
「得体の知れないもの」のまま。

☆コミュニケーションそれ自体に対する研究が不足している。

・コミュニーケーションの４つの原理は知られている：
コミュニーケーションとは知覚・期待・要求である。
情報とは違う。

・コミュニケーション第１の原理：
コミュニケーションを成立させるものは、
コミュニケーションの受け手である

→「コミュニケーションを行おうとするときには、
「このコミュニケーションは、
受け手の知覚能力の範囲内か、
受け手は受けとめられるか」を
考える必要がある」（170）

→受け手が何を見ているかを知らなければならない。

・コミュニケーション第二の原理：
相手が期待していないものは受け付けられない

→受け手が聞きたいと思っているものを知ること無く、
コミュニケーションを行うことは出来ない。
受け手が期待するものを知って初めて、
期待を利用してコミュニケーションが行える。

・コミュニケーション第三の原理：
コミュニケーションは常に受け手に何かを要求する

→受け手が何かになること・何かをすること・
何かを信じることを要求する。

☆「伝えて終わり」でない！

☆コミュニケーションの本質は
「相手を変えること」である。

・コミュニケーション第四の原理：
コミュニケーションと情報は別物であり、
両者は依存関係にある

→情報には人間的属性を削ぎ落とすほど
有効になり信頼性が高まる

→「コミュニケーションにとって重要なものは、
知覚であって情報ではない」（173）

☆コミュニケーションが単なる情報伝達ではなく
「相手を変える！」という意志を持つものだという指摘は
現在でも役立つ。

▼「上から下へ」と「下から上へ」

・これまで数百年間のコミュニケーション：
上から下へ

→コミュニケーションを成立させるのは
「発し手」であった

☆上司から部下への一方通行。

・単に「下の者の話を聞く」だけでは
問題は解決しない。

→もちろん「耳を傾けること」はコミュニケーションの前提。
しかしこれだけでは効果的なコミュニケーションはできない。

・「耳を傾けることを強調する考え方の根本には、
コミュニケーションは下から上へ向かうという認識、
すなわち、コミュニケーションは、
発し手よりも受け手からスタートする認識がある。
この認識自体は重要である。
しかしそれでも、耳を傾けることは、
コミュニケーションにおいてすべてではない。
スタートにすぎない」（174）

・「情報が多くなれば、
コミュニケーションギャップは、
縮小するどこから、むしろ拡大しやすくなる」（174）

▼目標によるマネジメント

・「目標と自己管理によるマネジメントこそ、
コミュニケーションの前提である」（175）

・目標と自己管理のマネジメントでは
「自分はいかなる貢献を行うべきであると考えているか」
が明らかにされる

目的：上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすること

→「同じ事実を違ったように見ていることをたがいに知ること自体が、
価値あるコミュニケーションである」

→目標と自己管理によるマネジメントによって、
部下は上司を理解できる
（意思決定の実態、優先順位の問題、
やりたいこととやるべきことの選択、意思決定の責任など）

→上司の視点を学ぶことで部下も理解できるようになる

・コミュニケーションに関わる経験からの結論：
「コミュニケーションを成立させるには
経験の共有が不可欠だということである」（176）

→「組織において、コミュニケーションは手段ではない。
それは組織のあり方の問題である」（176）

３章　情報と組織

▼出典：『マネジメント・フロンティアーー明日の行動指針』（1986）
「第25章　情報型組織の利点と条件」

マネジメント・フロンティア―明日の行動指針

posted with ヨメレバ

P・F. ドラッカー,上田惇生,佐々木実智男ダイヤモンド社 1986-10

▼情報型組織の台頭

・未来の組織：情報を中心とする組織、
つまり情報型組織である

・組織図上の見た目は従来の組織と同じに見えるが、
従来の組織とは異なる行動を要求する。

・情報型組織の特徴：平ら（☆フラット）

→マネジメントの階層が圧倒的に少ない

→しかし、「必要とされ残される階層の仕事は、
はるかに多く、はるかに厳しく、
責任もはるかに重いものとなっていく」（178）

→これまでの【一人の上司に部下5〜6名】という原則を
崩していく

・情報型組織に必要なもの：
「誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか」
を問う意志

・これまでの組織にあった
「報告を受けることを主たる仕事とするような
管理の階層や地位を廃止することができる」

▼柔軟性と多様性を併せ持つ組織

・情報型組織においては
あらゆる分野でソロ演奏家を
置くことが必要不可欠になる

・シティバンクの例：
日本の主要顧客との対応を目的として
専任の上級副頭取をニューヨーク本社に置くことにした

→この人物は日本にあるシティバンク支店の上司でも
サービススタッフの一種でもなく、
完全にラインの人間である。

→互いに協力し合えるのは
権限によるのではなく、
共通の情報を持つからである。

→工場での「製品専門家」：
地位は高いが部下は持たない。
命令系統にも入っていない。
製品に品質上の問題が起こると、
ただちに超ボス的なピンチヒッターを務める

・情報型組織は多様性を許容する：
既存のものを最適化するマネジメント部門と
新規プロジェクトを立ち上げる起業部門を
同じ組織構造内に共存させる

・従来の組織：指揮命令の権限に基礎をおいていた
流れは「上から下」

・情報型組織：責任に基礎を置く
流れは「下から上」にあがった後再び下に向かって循環する

・「情報型組織は、組織内の個人と部門が、
自らの目標、優先順位、他との関係、
意思の疎通に責任をもつときにのみ有効に機能する」（180）

→みなが
「いかなる貢献と業績が期待されているか」
「何が責任か」
「自分が行おうとしていることを、
組織内の誰が知り、理解すれば、協力し合えるか」
「組織内の誰に、いかなる情報、知識、技術を求めるべきか」
「誰が、自分の情報、知識、技術を求めているか」
「誰を支援すべきか」
「誰に支援を求めるべきか」を問わなければならない

☆「自分の情報を誰が必要としているか」を
考えると、報告・連絡もうまく機能するようになる

☆オープン化し「見える化」するからこそ
情報型組織はうまく機能する。

・従来の組織：軍隊をモデルにする

・情報型組織：オーケストラに似ている：

→すべての楽器が同じ楽譜を演奏する。
同じ音を合奏することはめったにない

→企業では楽譜は演奏中に書かれていく
「情報型組織の中の人間はみな、
あらかじめ明確にされ、
合意された目標を持って、
楽譜を知る手がかりとしなければならない」

→「したがって、目標と自己管理による
マネジメントすなわち目標管理が、
当然のこととして、情報型組織を統合する原動力となる」

・情報型組織は高度の自己管理を要求するからこそ
迅速な意思決定・対応が可能となる。
柔軟性・多様性も内包できる。

▼自己管理と責任からなるリーダーシップ

・これらの利点は
「組織内に相互理解と共通の価値観、
なかんずく相互信頼があって、初めて現実のものとなる」（181）

・演奏者の一人ひとりが楽譜を知るためには
共通の言葉が必要である
→共通の市場と共通の技術が必要

・情報型組織は自由寛大でなく、
規律の厳しい組織である

→協力かつ決定的なリーダーシップを必要とする

→「情報型組織がもっとも必要とするものは、
現場からトップにいたるまで、
自己管理と責任のうえに立つリーダーシップである」（181）

４章　仕事としてのリーダーシップ（183-）

▼出典：『未来企業』（1992）
「第15章　リーダーシップーー格好よりも行動」

未来企業―生き残る組織の条件

posted with ヨメレバ

P.F. ドラッカーダイヤモンド社 1992-08

▼カリスマ性はいらない

・リーダーシップやリーダーの資質についての記事・会議が溢れているが、
リーダーシップには資質やカリスマ性は関係ない。

・リーダーシップの本質は行動にある

・リーダーシップは手段である。
「何のためのリーダーシップかが問題である」（183）

・「リーダーシップはカリスマ性に依存しない」。
むしろ「カリスマ性はリーダーを破滅させる。
柔軟性を奪い、不滅性を盲信させ、変化不能とする」（184）

→リーダー的特性というものもない

▼リーダーシップの本質

・リーダーたることの第１の要件：
リーダーシップを仕事として見ること

→リーダーシップの基礎：組織の使命を考え抜き、
それを目に見える形で明確に定義し、
確立すること

→「リーダーとは、目標を定め、
優先順位を決め、基準を定め、
それを維持する者である」（185）

→「リーダーの仕事は、
明快な音を出すトランペットになること」

→リーダーと似非リーダーの違いは「目標」にある。
「目標」というビジョンに照らし合わせて判断を下していくのが重要。

・リーダーたることの第２の要件：
リーダーシップを地位や特権ではなく責任と見ること

→優れたリーダーは常に厳しい

・「真のリーダーは、他の誰でもなく、
自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、
部下を恐れない」（186）

→「優れたリーダーは、自らの退任や死をきっかけにして
組織が崩壊することは、もっとも恥ずべきであることを知っている」（186）

→「真のリーダーは、人間のエネルギーとビジョンを創造することこそが、
自らの役割であることを知っている」（187）

・リーダーたることの第三の要件：
信頼が得られること

→「リーダーの言うことが真意であると確信を持てること」

→「真摯さ」を示していく

→リーダーシップは賢さに支えられるものでなく
「一貫性に支えられるものである」（187）

５章　人の強みを生かす（189-）

▼出典：『経営者の条件』（1966）
「第４章　強みを生かせ」

新訳経営者の条件 (ドラッカー選書)

posted with ヨメレバ

P・F. ドラッカー,Peter F. Drucker,上田惇生ダイヤモンド社 1995-01

新訳イノベーションと起業家精神〈上〉その原理と方法 (ドラッカー選書)

▼強み重視の人事

・「成果をあげるためには、
人の強みを活かさなければならない」（189）

→「強みこそが機会である。
強みを活かすことは組織に特有の機能である」

・成果をあげるためには強みに重視を置いた人事を行なうこと
→弱みを最小限に抑えるよりも、強みを最大限に発揮させる！

・なぜなら、「大きな強みをもつ人は、
ほとんど常に大きな弱みをもつ」からである。

・「人に成果をあげさせるためには、
「自分とうまくやっていけるか」を考えてはならない。
「どのような貢献ができるか」を問わなければならない。
「何ができないか」を考えてもならない。
「何を非常によくできるか」を考えなければならない」（191）

→卓越性を見ていく

☆使いやすい部下だけを選んではならない。

・「強みに焦点を合わせることは、
成果を要求することである」（191）

→その道で一流を目指す！
それができるように部下を指示していく！

▼組織の利点

・弱みを元にしてはならない

・「組織とは、強みを成果に結びつけつつ、
弱みを中和し無害化するための道具である」（192）

・現在の問題点：「目の前の人事が、
人間の配置ではなく仕事の配置になっているからである」（192）

・上司は部下のキャリアを左右する以上、
強みを活かす人事は上司にとって
倫理的にも必要な責任である

・上司は「部下に対して、
彼らの強みを最大限に生かす責任がある」（193）

・「今日では、誰でも自らの能力にもっとも合った
知識分野を選択し、かつ雇用の場を見つけることが
できるようにならなければならない」（194）

→自分を活かせる職場を見出していく

▼上司の強みを生かす

・「成果をあげるためには、
上司の強みも生かさなければならない」

→これは部下自身が成果をあげる鍵である。
「上司に認められ、活用されることによって、
初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となる」

→「上司は何がよくできるか」
「何をよくやったか」
「強みを生かすためには、
何を知らなければならないか」
「成果をあげるためには、
私から何を得なければならないか」部下として考えること！

・上司の仕事の仕方を知る必要がある
→読み手／聞き手など

・「何をではなく、いかに、について留意しなければならない」

・上司に対しても「強み」に焦点を合わせればよい。

６章　イノベーションの原理と方法（197）

▼出典：『イノベーションと起業家精神』（1985）
「第11章　イノベーションの原理」

posted with ヨメレバ

P.F. ドラッカーダイヤモンド社 1997-11