ドラッカー『プロフェッショナルの条件』Part2読書会のために。

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こんにちは、
文章アドバイザーの
藤本研一です。

作文教室ゆうでは
経営学者・ドラッカーの読書会を
毎月定期的に開催しています。

ドラッカーが21世紀の経済について
予言している『明日を支配するもの』読書会、
おかげさまで盛況のうちに終了しました!

 

現在は『プロフェッショナルの条件』を
読んでいます。

 

2回めにあたる次回は

4/20(金)13:00-15:00に開催します。

希望する方、
ぜひお気軽にご参加ください。

 

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』読書会の流れ

議論しやすい章から読んでいきます。
【読んでいく順番】Part3→2→4→5→1

 

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』読書会vol.2

【日時】平成30年4月20日(金)13:00-15:00

【場所】作文教室ゆう札幌駅前校

〒060-0807
北海道札幌市北区北7条西5丁目6-1
ストーク札幌201

JR札幌駅北口徒歩1分。
☆ヨドバシカメラ様 道向かい。
ミアボッカ札幌駅北口店様 上。

【内容】
・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』Part2を元にした読書会
・内容の解説
・意見・感想・ディスカッション

お申込み・お問い合わせはこちら
またはFacebookイベントからどうぞ!

 

★これまでのレジュメはこちら!

ドラッカー『明日を支配するもの』第1章 読書会のために。

2017.08.29

ドラッカー『明日を支配するもの』第2章 読書会のために。

2017.09.16

ドラッカー『明日を支配するもの』第3章 読書会のために。

2017.10.17

ドラッカー『明日を支配するもの』第4章 読書会のために。

2017.11.14

ドラッカー『明日を支配するもの』第5章 読書会のために。

2018.01.04

ドラッカー『明日を支配するもの』第6章 読書会のために。

2018.01.22

ドラッカー『プロフェッショナルの条件』Part3読書会のために。

2018.03.16

本文中の「☆」マーク部分は
私・藤本のコメントです。

『プロフェッショナルの条件』ってどんな本?

 

ドラッカーの著作から
「人と組織との関わり」についての
【おいしい部分】を抜粋したもの。

「はじめて読むドラッカー」シリーズの
【自己実現編】です。

 

サブタイトルにもあるように
【いかに成果をあげ、成長するか】を
見ていく本です。

 

要は
【自分の仕事の成果を上げたい】
人にオススメの本です!

 

Part2 働くことの意味が変わった

☆知識労働者と知識労働について論じる
「自らが何であり、何を行っているかを知らずして、
何ごとかをなし遂げることはできない」(257)

1章 生産性をいかにして高めるか(51-)

☆出典『未来企業 生き残る組織の条件』(1992)
第13章「生産性の新たな課題」

▼生産性革命は終わった(51)

・生産性の急激な向上:過去100年でもっとも重要な社会的事件であっただけでなく、史上例のないものだった

・豊かな者・貧しい者との間で所得格差が広まった

・以前なら一つの国が先進国になるのに「50年」かかっていた。
しかし、韓国は「20年」で先進国になった
→1870年~1880年にアメリカで始まった生産性革命のなせる技

・先進国では、これまでのような生産性革命は終わった
→肉体労働者の数は減った
→しかし「知識労働者の生産性はまったく向上していない」

▼資本と技術は生産手段にすぎない

・知識労働において「資本は労働(すなわち人間)の代わりにはならない」

→肉体労働:資本と技術は生産要素
→知識労働:資本と技術は生産手段にすぎない

・資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるか
→知識労働者の仕事の目的・使う人の技量にかかっている

・コンピューターへの投資によって人の数は増えたが、
生産性はほとんど向上していない

☆いまはどうか?

・医療コストの爆発は、病院の生産性を大幅に向上させることでしか
食い止めることはできない

・生産性の向上のカギ:より賢く働くこと

→資本と技術がカギではない!(経済学者・技術者への批判)

▼「目的は何か」を問うことが重要

・テイラーが肉体労働について研究した時:
「いかに行なうか」に注目したが、「何が目的か」を問うことはしなかった

・知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきこと:
「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行なうか」

→「仕事を定義し直す」「行う必要のない仕事をやめる」

→無駄な仕事がないかを見直す

▼分散化する知識労働者の仕事

・肉体労働:人は一時に一つの仕事しかしない

・知識労働:ますます分散しつつある

→技術者・教師・販売員・看護師・現場の経営管理者などは
「仕事や給与にはほとんど関係がなく、
かつ、ほとんど意味のない余分の仕事を課されて、
忙しさを着実に増大させている」

・看護師の例:
→看護のために時間の半分しか使っていない

・「知識労働者の仕事は、充実するどころか不毛化している」

→生産性も動機づけも士気も破壊される

・対策はカンタン:看護師の行なうべきでない仕事を専門スタッフに任せる

→実現のためには「何のために給与を払うか」
「この仕事には、どのような価値を付与すべきか」考えればいい

▼知識労働は三種類ある

・知識労働の種類によって異なる分析と組織が必要になる

・肉体労働(物を作ったり運んだりする仕事)については、
生産性の向上の焦点は仕事に合わせなければならない。
知識労働の仕事は「成果」に合わせなければならない。

種類①仕事の成果が純粋に質の問題である知識労働

・量は二義的である

・経営戦略、放送や雑誌の編集など

種類②質と量をともに成果とすべき知識労働

・デパートの店員の成果

・建築デザイン・医療技師・工場技術者・証券会社や銀行の支店長・
リポーター・看護人・自動車保険の請求処理担当者など広範な知識労働

→これらの生産性向上には量と質両方に取り組む必要がある

種類③成果が肉体労働と同種の知識労働

・保険金支払い、病院のベッドメーキング

・質は前提条件であり、制約条件である

・最初から仕事のプロセスに埋め込んでおけば、
成果のほとんどは量で定義される

☆ここは知識労働にも
「肉体労働」的な「作業」が多くある、という指摘だろうか?

まとめ 知識労働の生産性を高めるには、
その仕事が成果に関していずれの範疇に属するかを知っておくべき。
それにより「何を分析すべきか」
「何を改善すべきか」「何を変えるべきか」決定できる

▼仕事のプロセスを分析する

・知識労働の生産性をあげるためには、
目的の定義・目的への集中・仕事の分類以外にもすべきことがある

・「何が役立つか」
「プロセスはどうか」を見ていく

・「生産性向上は、作業を分解し、
分析し、組み立て直すことによって実現できる」

・生産性が上がった後も、3年か5年おきに
繰り返し見直す必要がある

・生産性向上の条件:
「知識労働者自身がパートナーとなって
生産性の向上に取り組むこと」

・働く人に尋ねてみる(63)

☆日本企業の例はQC運動のことか?

・「働く人たち自身の仕事についての知識が
生産性、品質、成果を向上させる原点であることが」
「少なくとも理論としては広く受け入れられるようになった」(63)

▼教えるときにもっとも学ぶ

・テイラーもメイヨーも知らなかった2つのこと

生産性の向上には継続学習が不可欠であるということ

→学習に終わりはない

→「まさしく日本企業の経験がわれわれに教えているように、
訓練の最大の成果は、新しいことを学びとることにあるのではなく、
すでにうまく行っていることを、さらにうまく行えるようにすることである」

☆さらに上を目指すということは
卓越性を求める、ということか?

知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶ

☆新入社員を定期採用するのも、
すでにいる社員が教える機会を増やすためだと
聞いたことがある

2章 なぜ成果があがらないのか(65-)

☆出典:『経営者の条件』
第1章「成果をあげる能力は修得できる」

▼成果をあげる能力とは何か

・「ものごとをなすべき者の仕事は、
成果をあげることである」。
「ものごとをなすといことは、
成果をあげるということである」

→しかし、ものごとをなす者のうち、
大きな成果をあげているものは少ない

→知力や想像力や知識と、
成果をあげることとの間にはほとんど関係がない

・「知力や想像力や知識は、
あくまでも基礎的な資質である。
それらの資質を成果に結びつけるには、
成果をあげるための能力が必要である。
知識や想像力や知識は、成果の限界を設定するだけである。

・これまで「成果をあげること」が研究されてこなかった理由:
成果をあげることは知識労働者に特有の能力であって、
知識労働者はわずかしかいなかったから

・かつては肉体労働が圧倒的多数だった。
ものごとをなすべき者は少数だった。
すなわち、ほかの者が行なうべきことを
指示する者はあまりいらなかった

→なおかつ、知識労働者で組織に属するものはごくわずかだった

▼現代社会の中心的存在

・今日では、知識を基盤とする組織が社会の中心である

☆Facebookもアマゾンも、
グーグルもアップルも、
FAGAはすべて情報の会社である

・知識労働者は組織の目的に
貢献してはじめて成果をあげることができる

・知識労働者の仕事は
肉体労働者の仕事のような方法では評価できない

・「知識労働者を直接あるいは
細かく監督することはできない。
彼らには助力を与えることができるだけである」(67)

→「知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。
自らの仕事を業績や貢献に結びつけるべく、
すなわち成果をあげるべく、自らをマネジメントしなければならない」(67)

・考えることこそ、知識労働者に固有の仕事である

→考えることがなすべき仕事の始まりである

・知識労働者の動機づけ:成果をあげることができるか否か

→成果をあげられなければやる気が下がる

・知識労働者が生み出すのは知識・アイデア・情報

→知識労働者に必要なのは
自らの成果を他の人間に供給すること

▼すべての者がエグゼクティブ

・組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、
すべてエグゼクティブである

・組織のために、知識労働者は意思決定を行い、
自らの貢献について責任を負わなけれればならない

→自らが責任を負うものについては、
他の誰よりも適切に意思決定をしなければならない

・ものごとをなすべき者はみなエグゼクティブ

→「現代社会では、すべての者がエグゼクティブである」

→ゲリラ戦の兵士同様である

☆エグゼクティブとは「上級管理者」

・知識労働は量ではなく質で規定される

☆しかし、質を出すには「量」も必要だと思う

・「今日、企業、政府機関、研究所、病院のうち
もっとも平凡な組織にすら、重要かつ決定的な
意思決定を行っている人たちがいかに多くいるかということについては、
ほとんど認識されていない(71)

→彼らの意思決定は本質的にトップの意思決定と変わらない

・意思決定の範囲は狭いかもしれないが、
その範囲内においては紛れもなくエグゼクティブである

→「トップであろうと、新人であろうと、
エグゼクティブであるかぎり、成果をあげなければならない」

☆この認識が必要だ!

▼働く者をとりまく組織の現実

・組織に働く者の置かれている状況:
成果をあげることを要求されていながら、
成果をあげるのが極めて困難になっている

→自らが成果をあげられるよう意識して努力しない限り、
まわりをとりまく現実が彼らを無価値にする

・4つの現実がある

現実①時間は全て他人に取られる

・「組織の囚人」である

現実②自らの現実の状況を変えるための行動を取らないかぎり、
日常業務に追われ続ける

→やるべき業務ができなくなる

→「本当に重要なもの、つまり貢献と成果に向けて
働くことを可能にしてくれるものを知るための基準」が必要

☆廃棄が必要である

現実③組織で働いているという現実:
→ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、
成果をあげることができるという現実

・成果をあげる上でもっとも重要な人間:
ほかの分野の人・組織図の上では横の関係にある人

→この人達とつながり、自分の貢献を利用してもらい、
成果に結びつくようにしなければ、
いかなる成果もあげられない

現実④組織の内なる世界にいるという現実

・外の世界を知ることが困難になる

・「組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外の世界にある」(74)

→お客が買ってくれるからこそ、成果が生まれる

→内部にはコストセンターがあるだけ

▼組織の存在理由

・組織の存在理由は「外の世界への奉仕」:
人は少ないほど、組織は小さいほど、
組織の中の活動は少ないほど、組織はより完全に近づく

・「組織は社会の機関である。
外の環境に対する貢献が目的である」(74)

→しかし組織は成長するほど外の世界における
本来の任務と成果が忘れられていく

・「根本的な問題は、
組織にとってもっとも重要な意味をもつ
外のできごとが、多くの場合、
定性的であり、定量化できないところにある」(75)

→外の世界の変化に気づき、対応していくことが必要

・コンピュータを活用するにつれ、
コンピュータで表現できない情報や刺激を軽視するようになる傾向がある

・「意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、
やがて内部の世界の圧力によって、
外の世界が見えなくなる」(76)

☆教員の世界はまさにそう!

☆情報収集をどのように行い、
「外の世界」の人と積極的に会うことが必要だ!

▼成果を大幅に改善する方法

・唯一の方法:「成果をあげるための能力を
向上させることである」(76)

・あらゆる分野で天才的な才能を発揮する人は
いつの世にも稀である

「したがってわれわれは、一つの重要な分野で強みを持つ人が、
その強みをもとに仕事を行えるよう、
組織を作ることを学ばなければならない」(77)

→「仕事ぶりの向上は」「仕事の方法の改善によって
図らなければならない」

・完璧に経営するにはあらゆる分野の知識が必要。
でもあまりに広大な領域である

→さまざまな分野への理解は必要だが、
すべてを極めることは不可能

☆ドラッカーは
徹底的に「スーパーマン頼み」を
排している。

・「われわれに必要なものは、
専門分野の一つに優れた人を、
いかに活用するかを知ることである。
すなわち、彼らの能力を発揮させる方法を知ることである」(79)

☆人間理解が必要になる

・「成果をあげる能力は、
組織の必要からしても重要である。
同時に、一人ひとりの人間の成果と貢献と自己実現を
図る鍵として、さらに重要である」(79)

・成果をあげる能力は習得できる!

▼それは習得できる能力である

・成果をあげる能力はどうすれば習得できるか?

・ドラッカーにとっても2つの意味で重要な問いだった

知識の権威としてのコンサルタントは、
自らが成果をあげられなければならない。
さもなければ価値がない

もっとも成果をあげるコンサルタントでさえ、
客である組織の中の人たちに依存しなければならない

・成果を上げられる人の共通点:
「なすべきことをなし遂げる能力を持っていたこと」

☆ある意味「当たり前」な気がする

→成果を上げられる人は千差万別

→共通しているのは
「自らの能力や存在を成果に結びつけるうえで必要とされる
習慣的な力である」(81)

・「成果をあげることは一つの習慣である。
習慣的な能力の集積である。
そして習慣的な能力は、
常に修得に努めることが必要である」

☆継続的・習慣的努力を大事にする!
そうやって継続的に学習できる仕組みを、
組織はつくっていく必要がある!

・「どんな分野でも、普通の人であれば並の能力は身につけられる。
卓越することはできないかもしれない。
卓越するには、特別の才能が必要だからである。
だが、成果をあげるには、成果をあげる並の能力で十分である。
音階が弾ければよい」(82)

 

3章 貢献を重視する(83-)

☆出典:『経営者の条件』
第3章「どのような貢献ができるか」

 

 

▼権限に焦点を合わせてはならない(83)

・「成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない

→目標に目を向ける
→「組織の成果に影響をあたえる貢献は何か」を
自らに問わなければならない
→自らの責任を中心に据えなけれなならない

・ところがほとんどの人が
成果ではなく権限に焦点を合わせるため
本当の成果をあげられない。

・貢献に焦点を合わせ、結果に責任を持つ。
この人こそ、厳格な意味で「トップマネジメント」である。
組織全体の業績に責任を持とうとしているからである。

・貢献に焦点を合わせると、
組織全体の成果に注意を向けるようになる
→成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる
→仕事や仕事の仕方が大きく変わっていく。

・「「どのような貢献ができるか」を自問することは、
自らの仕事の可能性を追求することでもある」(85)

→こうしなければ目標を低く設定してしまったり、
間違った目標を設定したりしてしまう

 

▼三つの領域における貢献(85-)

・あらゆる組織は次の3つの領域における成果を必要とする

①直接の成果
②価値への取り組み
③人材の育成

この3つの領域で成果を出さなければ
組織は腐り、やがては死んでしまう。

①直接の成果:売上・利益など(病院だと患者の治癒率)

→「直接的な成果が何であるべきかが
混乱している状態では、成果は期待してない」

②価値への取り組み:組織は常に明確な目的を持たなければならない
(☆ビジョン)

→複数の価値があるとどっちつかずになる恐れもある

③人材の育成:組織は、死という生身の人間の限界を乗り越える手段である

→次の世代の人材を育成していく
「人間社会において、唯一確実なものは変化である。
自らを変革できない組織は、
明日の変化に生き残ることはできない」(87)

→「貢献に焦点を合わせるということは、
人材を育成するということである。
人は、課された要求水準に適応する。
貢献に照準を当てる人は、
ともに働くすべての人間の視点と水準を高める」(87)

→「貢献に焦点を合わせるということは、
責任をもって成果をあげるということである。
貢献に焦点を合わせることなくしては、
やがて自らをごまかし、組織を壊し、
ともに働く人たちを欺くことになる」(88)

・時代は変化する。
変化に応じて貢献の中身も変えていく!

 

▼知識ある者の責任(88-)

・知識労働者が貢献に焦点を合わせることは必須である。

・「知識ある者は、常に理解されるように
努力する責任がある」

・「貢献に責任をもつためには、
自らの生産物すなわち知識の有用性に強い関心を
もたなければならない」(89)

→まわりをみて
「あなたが組織に貢献するためには、
私はあなたにどのような貢献をしなければならないか」
聞けるようになる

・「ゼネラリストについての意味ある唯一の定義は、
自らの狭い専門知識を、
知識の全領域の中に正しく位置づけられる人のことである」(89)

→「自らの貢献に責任をもつ人は、
その狭い専門分野を真の全体に関係づけることができる」(90)

 

▼よい人間関係をもつ秘訣(90)

・人間関係は才能ではない。
「自らの仕事や人との関係において、
貢献に焦点を合わせることにより、
初めてよい人間関係がもてるのである」(90)

→こうして人間関係が生産的になる

→「われわれは、貢献に焦点を合わせることによって、
コミュニケーション、チームワーク、自己啓発及び人材育成という、
成果をあげるうえで必要な人間関係に関わる
基本条件を満たすことができる」(90-91)

 

●貢献に焦点をあわせることによる3つの変化

変化①コミュニケーションの仕方も変わる

→「上から下」へのコミュニケーションだけでは危険。
誤解される、伝わらない

→「仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する」(91)
こうすることで初めてコミュニケーションが可能となり、容易に行われるようになる
部下が「自分はどのような貢献を期待されるべきか」考えるようになる

→「私の経験によれば、部下が設定する目標は、
ほとんど常に、上司が考えているものとは違う」

変化②チームワークの仕方も変わる

・横へのコミュニケーションがチームワークであるため、
連携が必要な人と協力し合うようになる

変化③自己啓発と人材育成の成果が変わる

・属人的な基準ではなく、
仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。
すなわち、卓越性の要求である。
強い意志と、野心的な目標と、大きな影響のある仕事の追求である。

・「知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する」

→「自らが自らに求めることが少なければ、成長しない。
だが多くを求めるならば、何も達成しない者と同じ程度の努力で、
巨人にまで成長する」(93)

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